تحليل العملية: خطواته وأدواته مع مثال عملي

تنفذ المنظمات أعمالها من خلال عمليات مترابطة؛ إذ تستقبل كل عملية مدخلات، ثم تحولها عبر مجموعة من الخطوات والقرارات إلى مخرجات يستفيد منها عميل داخلي أو خارجي. ومع ذلك، قد تتراكم داخل العملية موافقات غير ضرورية، أو عمليات إعادة عمل، أو فترات انتظار، أو خطوات لا تضيف قيمة. لذلك يساعد تحليل العملية Process Analysis على كشف ما يحدث فعليًا وتحسين طريقة تدفق العمل.

لا يهدف التحليل إلى اختصار الخطوات بأي ثمن، بل يهدف إلى تحقيق النتيجة المطلوبة بدرجة أفضل من الجودة والسرعة والكفاءة. فقد تحمي خطوة رقابية مهمة المنظمة من خطأ مكلف، بينما قد تضيف موافقة أخرى وقتًا طويلًا دون أن تخفض المخاطر. ولهذا السبب يحتاج الفريق إلى البيانات قبل أن يحذف أو يضيف أو يؤتمت أي خطوة.

ما هو تحليل العملية Process Analysis؟

تحليل العملية هو دراسة منهجية للعملية الحالية بهدف فهم خطواتها ومدخلاتها ومخرجاتها وأدوارها وقراراتها ومواردها ومؤشرات أدائها. ويبحث الفريق من خلاله عن أسباب التأخير والأخطاء والتكلفة المرتفعة والتفاوت، ثم يحدد فرص التحسين بناءً على الأدلة.

قد يحلل الفريق عملية شراء، أو توظيف، أو خدمة عملاء، أو تطوير منتج، أو اعتماد طلب تغيير داخل مشروع. وفي كل حالة، يبدأ الفريق بتحديد نقطة بداية العملية ونهايتها والعميل الذي يستقبل مخرجاتها. بعد ذلك، يرسم الوضع الحالي ويجمع البيانات من مكان العمل والأشخاص والأنظمة.

يختلف تحليل العملية عن كتابة الإجراءات؛ فالإجراء يوضح الطريقة المعتمدة لتنفيذ العمل، بينما يفحص التحليل مدى كفاءة هذه الطريقة وقدرتها على تحقيق النتائج. كذلك يختلف التحليل عن التحسين؛ إذ يشخص التحليل الوضع ويحدد الأسباب والفرص، ثم يستخدم الفريق النتائج لتصميم التحسين وتنفيذه.

أهمية تحليل العمليات

تقدم العمليات الضعيفة أعراضًا واضحة مثل التأخير والشكاوى وارتفاع التكلفة، لكنها لا تكشف أسبابها بسهولة. فقد يبدو أن الموظفين يحتاجون إلى سرعة أكبر، بينما تكمن المشكلة الحقيقية في نقص المعلومات أو تكرار الموافقات أو سوء توزيع الصلاحيات. ومن هنا يمنع التحليل الإدارة من معالجة العرض وترك السبب.

• كشف الهدر: يوضح الانتظار والتكرار والحركة غير الضرورية وإعادة العمل.
• تحسين تجربة العميل: يربط خطوات العمل باحتياجات العميل والقيمة التي يتوقعها.
• خفض زمن الدورة: يكشف الاختناقات وحالات الانتظار بين الإدارات.
• رفع الجودة: يحدد مصادر الأخطاء والتفاوت ونقاط ضعف الرقابة.
• توضيح المسؤوليات: يكشف التداخل والفجوات وضعف نقل العمل بين الأطراف.
• دعم الأتمتة: يحدد الخطوات المستقرة والمتكررة التي تستحق الأتمتة.
• تحسين القرارات: يوفر بيانات فعلية بدل الاعتماد على الانطباعات.
• توحيد العمل: يساعد على تقليل الاختلاف غير المبرر في تنفيذ العملية.

مع ذلك، لا ينبغي للإدارة أن تحسن عملية معزولة بطريقة تضر النظام الأكبر. فقد ترفع إنتاجية قسم معين، لكنها تنقل التكدس إلى القسم التالي. لذلك تنصح APQC بربط تحسين العمليات باستراتيجية إدارة شاملة؛ لأن التحسينات المحلية قد تصنع آثارًا سلبية في أجزاء أخرى من المنظمة.

ما العناصر التي يشملها تحليل العملية؟

ينظر التحليل إلى العملية كنظام متكامل، وليس كسلسلة مهام فقط. ولذلك يراجع الفريق العناصر التالية:

• الموردون: الجهات التي توفر المعلومات أو المواد أو الطلبات اللازمة.
• المدخلات: البيانات والطلبات والمواد والوثائق التي تبدأ بها العملية.
• الخطوات: الأنشطة والقرارات والموافقات ونقاط التسليم.
• المخرجات: المنتج أو الخدمة أو القرار الذي تنتجه العملية.
• العملاء: الأطراف التي تستقبل المخرجات وتقيم جودتها.
• الأدوار: الأشخاص والإدارات المسؤولة عن التنفيذ والمراجعة والاعتماد.
• الأنظمة: التطبيقات والنماذج والقنوات التي تدعم تدفق العمل.
• القواعد: السياسات والضوابط والمتطلبات النظامية التي تحكم العملية.
• المؤشرات: مقاييس الوقت والجودة والتكلفة والحجم ورضا العميل.

يجمع نموذج SIPOC العناصر الخمسة الأولى: الموردون Suppliers، والمدخلات Inputs، والعملية Process، والمخرجات Outputs، والعملاء Customers. ويساعد الفريق على ضبط نطاق التحليل قبل الدخول في التفاصيل. كما تعرف الجمعية الأمريكية للجودة ASQ مخطط SIPOC بوصفه أداة تساعد فرق تحسين العمليات على تحديد عناصر العملية ذات الصلة.

خطوات إجراء تحليل العملية

1. اختيار العملية وتحديد سبب التحليل

يبدأ الفريق بتحديد المشكلة أو الفرصة التي تستحق التحليل. قد يختار عملية بسبب ارتفاع الشكاوى، أو طول مدة الإنجاز، أو زيادة الأخطاء، أو أهميتها الاستراتيجية. بعد ذلك، يحدد الهدف بصورة قابلة للقياس، مثل خفض زمن معالجة الطلب من عشرة أيام إلى خمسة.

ومن الأفضل أن يعطي الفريق الأولوية للعملية التي تجمع بين أثر مرتفع وفرصة معقولة للتحسين. أما تحليل جميع عمليات المنظمة دفعة واحدة، فيستهلك الموارد ويؤخر ظهور النتائج.

2. تحديد النطاق والحدود

يحدد الفريق نقطة بداية العملية ونهايتها والعميل والمخرج المتوقع. كذلك يوضح الحالات التي يشملها التحليل وتلك التي يستبعدها. فعبارة «تحليل المشتريات» واسعة جدًا، بينما يوفر نطاق «من استلام طلب الشراء حتى إصدار أمر الشراء» حدودًا قابلة للدراسة.

3. تشكيل فريق التحليل

يضم الفريق مالك العملية ومنفذيها وممثلًا عن العميل والجهات التي تستقبل العمل أو تسلمه. وقد يستعين بخبير جودة أو بيانات عند الحاجة. ويجب أن يشارك الأشخاص الذين ينفذون العمل فعليًا؛ لأن الإجراء المكتوب لا يعكس دائمًا كل الاختصارات والاستثناءات التي تظهر في الواقع.

4. جمع البيانات من الواقع

يجمع الفريق بيانات الحجم وزمن التنفيذ والانتظار ونسبة الأخطاء وإعادة العمل والتكلفة والشكاوى. بالإضافة إلى ذلك، يراجع النماذج والأنظمة والسياسات، ويجري مقابلات مع المنفذين والعملاء، ويراقب العمل في موقعه عندما يستطيع.

وينبغي للفريق أن يفرق بين زمن العمل الفعلي وزمن الدورة الكلي. فقد يحتاج الموظف إلى عشرين دقيقة لمعالجة الطلب، لكن الطلب يبقى ثلاثة أيام في قائمة الانتظار قبل أن يبدأ الموظف العمل عليه. في هذه الحالة، لن يحل تدريب الموظف مشكلة التأخير الأساسية.

5. رسم الوضع الحالي

يرسم الفريق الخطوات والقرارات ونقاط الانتظار والتسليم بين الإدارات. وقد يستخدم خريطة تدفق بسيطة، أو مخطط مسارات Swimlane لتوضيح المسؤوليات، أو خريطة تدفق القيمة لعرض تدفق المواد والمعلومات والزمن.

يؤكد Lean Enterprise Institute أن خريطة تدفق القيمة تساعد الفرق على رؤية مصادر الهدر، كما تمنحهم لغة مشتركة لمناقشة العملية وقرارات التدفق. لذلك يجب أن يعكس الرسم الوضع الفعلي، لا الصورة المثالية التي تذكرها الإجراءات.

6. تحليل القيمة والهدر

يصنف الفريق كل خطوة إلى نشاط يضيف قيمة، أو نشاط ضروري لا يضيف قيمة مباشرة، أو نشاط لا يضيف قيمة ويمكن إلغاؤه. وتضيف الخطوة قيمة عندما تغير المنتج أو الخدمة بطريقة يهتم بها العميل، وينفذها الفريق بصورة صحيحة من المرة الأولى، ويقبل العميل دفع مقابلها أو انتظارها.

قد لا تضيف بعض الخطوات قيمة للعميل، لكنها تحمي المنظمة أو تحقق متطلبًا نظاميًا، مثل مراجعة أمنية ضرورية. لذلك لا يحذفها الفريق مباشرة، بل يبحث عن طريقة لتنفيذها بكفاءة أعلى. في المقابل، يستطيع حذف إدخال البيانات المكرر أو الموافقة التي لا تغير القرار.

7. تحديد الاختناقات والأسباب الجذرية

يحدد الفريق المرحلة التي تقيد تدفق العملية أو تتراكم أمامها الطلبات. ثم يحلل أسباب المشكلة بدل القفز إلى حل جاهز. وقد يستخدم الأسئلة الخمسة «لماذا؟»، أو مخطط السبب والأثر، أو تحليل باريتو، أو مراجعة البيانات حسب نوع الطلب والوقت والجهة.

على سبيل المثال، قد يكشف التحليل أن التأخير لا ينتج من قلة الموظفين، بل من وصول الطلبات ناقصة. وعندما يسأل الفريق عن سبب النقص، قد يجد نموذجًا غامضًا لا يوضح الوثائق المطلوبة. عندها يعالج تصميم النموذج السبب بصورة أفضل من توظيف موظف إضافي.

8. تصميم الوضع المستقبلي

بعد أن يفهم الفريق الوضع الحالي، يصمم عملية مستقبلية تقلل الانتظار والتسليم وإعادة العمل. وقد يزيل خطوات، أو يدمجها، أو يغير ترتيبها، أو يفوض الصلاحية، أو يوحد المدخلات، أو يضيف رقابة مبكرة تمنع الخطأ.

كما يستطيع الفريق استخدام إطار ECRS عبر أربعة أسئلة: هل يمكن إلغاء الخطوة Eliminate؟ هل يمكن دمجها Combine؟ هل يمكن إعادة ترتيبها Rearrange؟ وهل يمكن تبسيطها Simplify؟ ويساعد هذا الترتيب على منع الأتمتة المتسرعة؛ إذ لا معنى لأتمتة خطوة لا يحتاج إليها العميل أو العملية.

9. اختبار التحسين وتنفيذه

يختبر الفريق التصميم الجديد على نطاق محدود قبل التعميم. ثم يقارن النتائج بخط الأساس، ويراقب الآثار الجانبية، ويجمع ملاحظات المنفذين والعملاء. وإذا أثبت الاختبار جدواه، يحدث الفريق الإجراء والنماذج والصلاحيات والأنظمة، ثم يدرب الأطراف المعنية.

10. ضبط العملية واستدامة التحسين

لا ينتهي التحليل عند إطلاق التصميم الجديد. لذلك يحدد الفريق مالك العملية ومؤشرات الأداء وحدود التنبيه ودورية المراجعة. ويتوافق هذا التسلسل مع منهج DMAIC الذي تعرضه ASQ: التحديد، والقياس، والتحليل، والتحسين، ثم الضبط.

أدوات وتقنيات تحليل العملية

مؤشرات أداء العملية

يختار الفريق المؤشرات وفق هدف العملية، ولا يقيس كل ما يستطيع النظام استخراجه. ومن أهم المؤشرات:

• زمن الدورة: المدة من بداية الطلب إلى اكتماله.
• زمن العمل: الوقت الذي يقضيه الفريق في تنفيذ العمل فعليًا.
• زمن الانتظار: الوقت الذي يبقى فيه الطلب دون معالجة.
• الإنتاجية: عدد الوحدات أو الطلبات التي تنجزها العملية خلال فترة محددة.
• معدل الإنجاز الصحيح من المرة الأولى: نسبة المخرجات التي لا تحتاج إلى تصحيح.
• معدل إعادة العمل: نسبة الحالات التي تعود إلى خطوة سابقة.
• التكلفة لكل معاملة: التكلفة الإجمالية مقسومة على عدد المعاملات.
• نسبة الالتزام بالوقت: نسبة الحالات التي تنتهي ضمن المدة المستهدفة.
• رضا العميل: تقييم العميل لجودة المخرج وسرعة الخدمة وسهولة التجربة.

يجب أن يوازن الفريق بين الوقت والجودة والتكلفة. فقد يخفض زمن الدورة لكنه يرفع الأخطاء، أو يقلل التكلفة لكنه يضعف تجربة العميل. لذلك يحتاج مالك العملية إلى مجموعة صغيرة من المؤشرات المتوازنة بدل مطاردة رقم واحد.

مثال عملي على تحليل عملية طلب شراء

لنفترض أن المنظمة تحتاج إلى عشرة أيام في المتوسط لإصدار أمر شراء. يرسم الفريق الوضع الحالي، ثم يكتشف أن الموظف يعمل على الطلب ساعتين فقط، بينما يقضي الطلب معظم وقته في الانتظار بين ثلاث موافقات.

بعد ذلك، يحلل الفريق البيانات فيجد أن 60% من الطلبات تعود إلى مقدمها بسبب نقص المواصفات، كما يكتشف أن إحدى الموافقات تكرر مراجعة نفذها قسم آخر. بناءً على ذلك، يصمم الفريق نموذج طلب يفرض إدخال البيانات الأساسية، ويلغي المراجعة المكررة، ويفوض الطلبات منخفضة القيمة وفق حدود صلاحية واضحة.

ثم يختبر الفريق التصميم الجديد على نوع واحد من المشتريات لمدة شهر. فإذا انخفض زمن الدورة من عشرة أيام إلى أربعة، وتراجعت الطلبات المعادة من 60% إلى 15% دون زيادة المخاطر أو الأخطاء، يستطيع الفريق تعميم التحسين ومتابعة استدامته.

العلاقة بين تحليل العملية والأتمتة

لا تصلح الأتمتة عملية ضعيفة تلقائيًا؛ فقد تجعل الخطأ ينتقل بسرعة أكبر. لذلك يحلل الفريق العملية أولًا، ثم يحذف الخطوات غير الضرورية ويوحد القواعد والمدخلات، وبعد ذلك يحدد المهام التي تستحق الأتمتة.

تناسب الأتمتة الأعمال المتكررة التي تعتمد على قواعد واضحة ومدخلات منظمة وحجم معاملات كافٍ. في المقابل، قد تحتاج القرارات الاستثنائية أو عالية الحساسية إلى حكم بشري. وهكذا يستطيع الفريق تصميم عملية تجمع بين سرعة النظام ومسؤولية الإنسان بدل تحويل كل خطوة إلى مسار آلي جامد.

أخطاء شائعة في تحليل العمليات

• اختيار نطاق واسع يجعل التحليل بلا نهاية واضحة.
• رسم الإجراء الرسمي بدل مراقبة العمل الفعلي.
• استبعاد الموظفين الذين ينفذون العملية يوميًا.
• القفز إلى الحل قبل جمع البيانات وتحديد السبب الجذري.
• اعتبار كل خطوة رقابية هدرًا دون تقييم الخطر الذي تعالجه.
• تحسين قسم واحد ونقل الاختناق إلى القسم التالي.
• استخدام متوسط الزمن وإهمال التفاوت والحالات المتأخرة.
• أتمتة عملية مليئة بالتكرار والاستثناءات قبل تبسيطها.
• تنفيذ التغيير دون تجربة محدودة أو مؤشر نجاح واضح.
• إغلاق مبادرة التحسين دون تعيين مالك ومتابعة النتائج.

الخلاصة

يساعد تحليل العملية المنظمة على فهم الطريقة التي يتدفق بها العمل فعليًا من المدخلات إلى المخرجات. كما يكشف الاختناقات والانتظار وإعادة العمل وتداخل المسؤوليات والخطوات التي لا تضيف قيمة.

يبدأ التحليل الفعال بتحديد النطاق والهدف، ثم يجمع الفريق البيانات ويرسم الوضع الحالي ويحلل القيمة والأسباب. بعد ذلك، يصمم الوضع المستقبلي ويختبره، وأخيرًا يراقب المؤشرات ويحافظ على التحسين.

وبالتالي، لا يمثل تحليل العملية نشاطًا توثيقيًا فقط، بل يوفر أساسًا عمليًا لتحسين الجودة والسرعة والتكلفة وتجربة العميل. أما التحسين الذي يبدأ بالحل قبل فهم العملية، فقد يعالج خطوة ظاهرة ويترك المشكلة الحقيقية تعمل بهدوء خلف الكواليس.

• مخطط السبب والأثر: دليل مخطط إيشيكاوا
• أسباب الهدر في الإدارة الرشيقة: الدليل العملي للـ 8 Wastes
• Root Cause Analysis تحليل السبب الجذري
• تحليل السبب الجذري
• التحسين و التطوير في الإدارة الرشيقة