تخطيط السبرنت (Sprint Planning): من Sprint Goal إلى خطة تنفيذ قابلة للإنجاز

تخطيط السبرنت (Sprint Planning): من Sprint Goal إلى خطة تنفيذ قابلة للإنجاز

1) لماذا نخطّط السبرنت؟

الهدف من تخطيط السبرنت ليس ملء أسبوعين بقائمة مهام، بل الاتفاق على قيمة محددة يريد الفريق تحقيقها خلال السبرنت، ثم وضع خطة واقعية لإنجازها. وجود هدف واضح يقلّل التشتّت ويجعل القرارات اليومية (في الـDaily) أسهل: أي عمل لا يقرّبنا من الهدف إمّا يُؤجّل أو يُعدّل.

2) مدخلات الاجتماع (Ready to Plan)

• رؤية وخريطة طريق المنتج: توجّه عام يساعد على اختيار العناصر التي تخدم القيمة الآن.
• Product Backlog مُرتّب: عناصر مفسّرة ومقسمة، ومعها Acceptance Criteria أوليّة.
• Definition of Ready (DoR): سياسة “جاهزية” تمنع إدخال عمل ضبابي إلى السبرنت.
• سعة الفريق الفعلية: تحسب الإجازات، الالتزامات خارج السبرنت، والدعم الطارئ.
• Definition of Done (DoD): المعيار الذي يعتبر به العمل “مُنتهياً” وقابلًا للإصدار.

3) أجندة الاجتماع خطوة بخطوة

1. تحديد الهدف (يقوده الـPO ويصوغه الفريق): ما القيمة التي سنقدّمها ولماذا الآن؟
2. اختيار العناصر المرشحة من أعلى الـProduct Backlog التي تحقق الهدف.
3. توضيح وتقسيم العناصر الغامضة (تفكيك قصص كبيرة، إضافة معايير قبول).
4. التخطيط الفني على مستوى عالٍ: كيف سننجزها؟ ما الاعتماديات والمخاطر؟
5. تقسيم إلى مهام قابلة للتنفيذ وتوزيعها الأولي (بدون قفل صارم للأسماء).
6. مواءمة مع السعة: نضبط الاختيارات حتى لا نتجاوز قدرة الفريق.
7. الاتفاق على خطة اليومين الأولين كبداية ملموسة للسبرنت.
8. تأكيد المخرجات: Sprint Goal + Sprint Backlog + تعريف “متى نعتبرها منتهية”.

4) صياغة Sprint Goal: أمثلة صحيحة وخاطئة

الهدف الجيد يصف قيمة قابلة للتحقق مرتبطة بالمستخدم أو بالعمل، وليس قائمة قصص.

• صحيح: “تمكين المستخدم من تسجيل الدخول بالبريد ورمز لمرة واحدة لخفض وقت الدخول 30%”. يوضح القيمة، ويحدد نطاقًا وظيفيًا وأثرًا قابلاً للقياس.
• خاطئ: “إنهاء القصص #134 و#140 و#152”. هذا تعداد مهام؛ لا يوجّه القرار اليومي ولا يساعد أصحاب المصلحة على الفهم.
• صحيح: “تجهيز بيئة اختبار آلية ودمجها بالبايبلاين لتقليل أخطاء الإطلاق”.

5) بناء Sprint Backlog: من عناصر إلى خطة تنفيذ

بعد تثبيت الهدف، يختار الفريق العناصر التي تُحققه ويُحوّلها إلى خطة تنفيذ:

1. تفكيك القصص إلى مهام (تحليل، تطوير، اختبار، توثيق…)
2. كشف الاعتماديات مبكرًا (فرق أخرى، مورد خارجي، موافقات أمنية)
3. تحديد مخاطر قصيرة الأمد ووضع استجابات بسيطة (Spike، بروتوتايب قصير)
4. الاتفاق على “Done” لكل عنصر وفق DoD (اختبارات، مراجعة كود، توثيق)

6) الموازنة بين التقدير والسعة (Capacity)

التقدير (Story Points أو T-Shirt) يعطي مؤشرًا نسبيًا للحجم، لكن السعة تحدد ما يمكن الالتزام به فعلًا.

• احسب السعة: إجمالي ساعات/أيام العمل المتاحة للفريق خلال السبرنت بعد خصم الإجازات والالتزامات.
• وازن الاختيارات: إذا فاضت القصص عن السعة، قلّص النطاق بما لا يُضعف Sprint Goal.
• لا تمدد السبرنت: ثبات الطول يُحافظ على الإيقاع والتعلّم.

7) أخطاء شائعة وكيف نتجنبها

• جعل الاجتماع “تخصيص مهام” بدل تخطيط جماعي: النتيجة التزام فردي ضعيف. الحل: يشارك الجميع في صياغة الخطة.
• إدخال عمل غير جاهز (مخالف لـDoR): يزيد المقاطعات أثناء السبرنت. الحل: نُكمّل التوضيح والتقسيم قبل الالتزام.
• اختيار عناصر لا تخدم هدفًا واحدًا: يتشتت الفريق. الحل: Sprint Goal واضح يقود الاختيارات.
• تمديد السبرنت لحشر المزيد: يقتل الإيقاع. الحل: حافظ على ثبات الطول وقلّص النطاق.

8) كيف نعرف أننا نجحنا؟ (مؤشرات المتابعة)

• تحقق Sprint Goal: تم تحقيق القيمة المقصودة؟ لماذا/لماذا لا؟
• الاتساق في الالتزام: نسبة العناصر “Done” وفق DoD، وتغيّر النطاق أثناء السبرنت.
• جودة التنفيذ: عيوب ما بعد الإطلاق، نسبة إعادة العمل، استقرار البايبلاين.
• استباقية الفريق: كشف الاعتماديات مبكرًا، معالجة العوائق بسرعة.

أسئلة متكررة

كم مدته؟ لسبرنت أسبوعين عادةً حتى 4 ساعات؛ لشهر حتى 8 ساعات. الهدف ليس الزمن بحد ذاته بل الحصول على خطة ذات معنى.

هل يجب تقدير كل شيء بالأرقام؟ لا؛ المهم فهم الحجم النسبي والمواءمة مع السعة. التقدير وسيلة، وليس غاية.

هل يحق للـPO توزيع المهام؟ لا. الفريق (Developers) يقرر كيف ينجز العمل ويقسمه.

هل يمكن إضافة عناصر لاحقًا؟ ممكن إذا لم تضر Sprint Goal وتتوفر جاهزيتها، لكن تجنّب تغيير النطاق المتكرر.

اجتماع 15 دقيقة Daily Standup تصنع فرقًا كبيرًا، وخاصة إذا كان مدمجًا مع عناصر تخطيط السبرنت.