تقييم احتمالية و تأثير المخاطر Risk Probability and Impact Assessment

تقييم احتمالية وتأثير المخاطر (Risk Probability and Impact Assessment) هو حجر الأساس لبناء صورة واضحة عن مدى احتمال حدوث الخطر (Probability) وقوة أثره (Impact) على المشروع إذا وقع. عبر هذا التقييم نصنّف المخاطر، نحدد درجة الخطر (Risk Score)، ونرسم مصفوفة الاحتمالية والأثر (Probability–Impact Matrix) التي تُرشد قراراتنا حول الاستجابة للمخاطر (Risk Response)، الأولويات، والتصعيد. الهدف من هذا الدليل أن يخرج القارئ وهو فاهم عمليًا لكيفية القياس، التوثيق، والدمج مع بقية عمليات المخاطر.

ما هي احتمالية الخطر (Risk Probability)؟

احتمالية الخطر هي تقدير مدى إمكانية وقوع حدث خطِر خلال فترة المشروع. التقدير يمكن أن يكون وصفيًا (Qualitative) مثل: منخفض/متوسط/مرتفع، أو رقميًا (Quantitative) كنسبة مئوية (مثل 30%) أو قيمة بين 0.1–0.9. تعتمد فرق المشاريع عادةً على:

• البيانات التاريخية (Historical Data): مراجعة مشاريع سابقة مشابهة.
• حكم الخبراء (Expert Judgment): مقابلات، ورش، أسلوب دلفاي (Delphi) لتقليل التحيز.
• قوائم تدقيق (Checklists) وتصنيف الأسباب (Risk Breakdown Structure – RBS).
• مؤشرات مبكرة (Leading Indicators) وتحليل الاتجاهات.

للتوحيد، طوّر مقياسًا مؤسسيًا للاحتمالية (مثلاً من 1 إلى 5) مع وصف واضح لكل مستوى (مثلاً: 1 = نادر، 5 = شبه مؤكد)، ودرّب الفريق على المعايرة (Calibration) حتى لا يُبالغ أحد أو يُقلّل آخر.

ما هو تقييم التأثير (Impact Assessment)؟

تقييم التأثير يقدّر حجم الضرر الذي يُسببه الخطر عند وقوعه. يمكن قياس التأثير وصفيًا (منخفض/متوسط/مرتفع) أو رقميًا (1–5) وبأبعاد متعددة مثل: الزمن (Schedule)، التكلفة (Cost)، النطاق (Scope)، الجودة (Quality)، السمعة (Reputation)، السلامة (Safety). اختر إما الأسوأ (Worst-Case) عبر الأبعاد، أو متوسطًا مُرجّحًا (Weighted Composite) حسب ما تعتمد عليه منظمتك.

نماذج مقاييس موحّدة للاحتمالية والأثر (1–5)

ملاحظة: عدّل النسب/الحدود وفق سياسة منظمتك (Risk Appetite شهية المخاطر، Risk Tolerance تحمّل المخاطر، Threshold العتبات).

مصفوفة الاحتمالية والأثر (Probability–Impact Matrix)

بعد تعريف المقاييس، نُسجّل لكل خطر قيمة الاحتمالية (P) وقيمة الأثر (I) ثم نحسب درجة الخطر (Risk Score = P × I). مثال شائع في مقياس 5×5:

• منخفض (Low): 1–4
• متوسط (Medium): 5–9
• مرتفع (High): 10–16
• حرِج (Extreme): 20–25

تُستخدم هذه الفئات لتحديد الأولوية (Prioritization)، التصعيد (Escalation)، ونوع الاستجابة (Response Strategy) مثل: تجنّب (Avoid)، تخفيف (Mitigate)، نقل (Transfer)، قبول (Accept).

تحقّق من جودة بيانات المخاطر (Risk Data Quality Assessment)

دقّة التقييم تعتمد على جودة البيانات. قبل اعتماد النتائج، قيّم: الدقة (Accuracy)، الاكتمال (Completeness)، الحداثة (Timeliness)، والموثوقية (Reliability). درجة جودة منخفضة تُحذّر من ضرورة جمع بيانات إضافية أو طلب رأي خبراء قبل اتخاذ قرارات كبيرة.

خطوات عملية لتنفيذ تقييم الاحتمالية والأثر

1. جهّز المقاييس الموحدة للاحتمالية والأثر (1–5) ووافق عليها مع الجهات المعنية.
2. عقْد ورشة سريعة لشرح التعاريف والأمثلة (معايرة الفريق).
3. استخرج قائمة المخاطر (Risk Register) الأولية من جلسات العصف وRBS والمشاريع المشابهة.
4. قيّم جودة البيانات المتاحة لكل خطر، وحدّد الثغرات المعلوماتية.
5. امنح كل خطر P و I وفق التعاريف، ثم احسب Risk Score = P × I.
6. ضع المخاطر على المصفوفة وعيّن الفئة (منخفض/متوسط/مرتفع/حرج) وحدود التصعيد.
7. اختر الاستجابة الأنسب لكل خطر (Avoid/Mitigate/Transfer/Accept) مع إجراءات ومسؤول ومواعيد.
8. تابع وحدث القيم دوريًا—خصوصًا بعد تغييرات النطاق أو ظهور معلومات جديدة.

مثال تطبيقي مختصر

مشروع ترحيل نظام (System Migration). خطر: تأخر المورّد في تسليم بيئة الاختبار.

• احتمالية (P): 4 (محتمل) وفق سجل الأداء السابق.
• الأثر (I): 4 (تأخير ≈ شهر + كلفة إضافية 8–10%).
• الدرجة: 4 × 4 = 16 → مرتفع.
• الاستجابة: Mitigate (تخفيف) عبر بند جزاءات في العقد، خطة بديلة (Fallback)، ومورد ثانٍ احتياطي.
• بعد الإجراء: P تنخفض إلى 2، الدرجة = 2 × 4 = 8 → متوسط (مقبول مع مراقبة لصيقة).

العتبات، شهية وتحمّل المخاطر (Appetite, Tolerance, Thresholds)

عرّف مسبقًا: ما الدرجة التي تتطلّب تصعيدًا للإدارة العليا؟ ما الذي يُعتبر غير مقبول؟ مثال: كل خطر ≥ 15 يُصعَّد للراعي خلال 24 ساعة. هذا يضمن سرعة القرار واتساقه مع سياسة المؤسسة.

أخطاء شائعة يجب تجنبها

• استخدام مصطلحات غير مُعرّفة (كل شخص يفهم “مرتفع” بطريقته).
• تجاهل جودة البيانات والاعتماد على تخمينات غير موثوقة.
• الخلط بين المخاطر والمشكلات (Risk vs Issue): المشكلة حدثت بالفعل وتحتاج حلًا فوريًا.
• عدم تحديث القيم بعد تنفيذ إجراءات الاستجابة.
• تحيّزات المجموعة (Groupthink): عالجها بجمع تقديرات فردية ثم مناقشتها.

النتيجة: كيف توثّق في سجل المخاطر (Risk Register)؟

• الحالة، الوصف، السبب، الأثر، المُحرّكات (Triggers).
• P / I / Risk Score قبل وبعد الاستجابة، وفئة الخطر.
• الاستراتيجية، الإجراءات، المالك (Risk Owner)، المواعيد.
• مؤشرات متابعة (KRI – Key Risk Indicators) وآخر تحديث.

أسئلة شائعة (FAQ)

هل أستخدم مقياس 3×3 أم 5×5؟

ابدأ بـ 3×3 إن كان الفريق جديدًا، وانتقل إلى 5×5 عندما تنضج التعاريف والحاجة للتفريق الدقيق.

كيف أحدد فئة الخطر بسرعة؟

احسب Risk Score = P × I وفق المقاييس الموحّدة، ثم طبّق حدود الفئات المعتمدة (Low/Medium/High/Extreme).

متى أراجع التقييم؟

دوريًا كل سبرنت/شهر أو عند تغيّر النطاق، ظهور معلومات جديدة، أو بعد تنفيذ استجابة مؤثرة.

هل يمكن اختلاف الأثر حسب البُعد؟

نعم. استخدم أسوأ الأبعاد أو متوسطًا مُرجّحًا حسب سياسة المؤسسة، وكن ثابتًا في التطبيق.

باتّباع الخطوات السابقة، ستتمكّن من بناء مصفوفة احتمالية وأثر واضحة، حساب درجة الخطر بدقة، وربط النتائج بقرارات استجابة عملية ومُوثّقة. تذكّر أن جودة البيانات والتحديث المستمر هما ما يصنع الفارق بين إدارة مخاطر شكلية وإدارة مخاطر فعّالة.

روابط مفيده

قالب سجل المخاطر Risk Register (عربي/English) + طريقة التصنيف والاستجابة
شهادة ‎PMI-RMP لإدارة المخاطر: الشروط، محتوى الاختبار، وخطة التحضير
تصنيف المخاطر Risk Categorization

كتب مفيده

Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide

دليل تطبيقي لإدارة المخاطر عبر المحافظ والبرامج والمشاريع، مع أدوات وتقنيات عملية. المؤلف: Project Management Institute.

شراء

The Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects (Arabic)

يمثّل هذا تحديثًا وتوسيعًا لمرجع معهد إدارة المشاريع (PMI) الشهير «المعيار التطبيقي لإدارة مخاطر المشروع». تتناول إدارة المخاطر حقيقة أنّ أحداثًا أو ظروفًا معيّنة…

شراء